von Dr. Reiner Czichos

Hat die C-Krise die Transformation beschleunigt? Nicht wirklich!

Mit CEDO den digitalen Transformationsprozess voranbringen

„Wir sind bei der digitalen Transformation auf einem guten Weg. Unsere IT-Abteilung hat jetzt gerade wieder eine App gebaut, mit der wir die Kundendaten für alle Außendienstmitarbeiter verfügbar machen. Klasse, was das IT-Team mal wieder geleistet hat.“ So äußerte sich sehr stolz der Vorstand eines mittelständischen Unternehmens in einem „Future Meeting“. Zu befürchten ist nur, dass Vorstand und Unternehmen noch nicht in der Realität angekommen sind.

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Bild: ©Philip Steury – stock.adobe.com

Denn um die digitale Transformation zu stemmen, genügt es nicht, technische Lösungen zu finden. Nein, wir stehen vor strukturellen und systemischen Veränderungen, die sich mit Apps allein nicht lösen lassen. Die digitale Transformation stellt vielmehr einen Kulturwandel dar, der  ganzheitliche Veränderungen auf allen Unternehmensebenen voraussetzt und weitergehend wirkt. Aller Erfahrung nach heißt das: Die Unternehmensprozesse und -strukturen müssen allesamt daraufhin abgeklopft werden, ob sie fit sind für den durch die Digitalisierung hervorgerufenen Change.

Endlich die digitalen Hausaufgaben erledigen
„Jetzt haben wir extra dieses Collaboration-Tool angeschafft … und kaum einer nutzt es mit all seinen Funktionalitäten!“ Auch das ist in den Unternehmen häufig zu hören. Warum? Weil mal wieder irgendeine Software der Firma, der Abteilung, dem Team und den Mitarbeitern im Namen der digitalen Transformation übergestülpt wurde. Was leider versäumt wurde: Den Menschen wurde die Notwendigkeit für jenes Tools erläutert. Und wahrscheinlich wurde dessen Einsatz auch nicht auf die bestehenden Abläufe und auf die Rollen der Mitarbeiter abgestimmt.

Unternehmensberatungen empfehlen dringend, zum Beispiel Innovation-Labs einzurichten und vollkommen neue Geschäftsideen zu entwickeln. Natürlich besser
heute als morgen – die Portal-Ökonomie bläst kräftig die Backen auf. Jedoch: Statt blindlings raschen Ratgebern nachzulaufen, die den Unternehmen weismachen
wollen, sie müssten unbedingt in die Cloud, auf Künstliche Intelligenz setzen, die pragmatische Ambidextrie durchführen und die Organisationskultur agilisieren, sollte sich jedes Unternehmen besser fragen: „Welche unternehmensindividuellen Schritte befähigen uns, den digitalen Veränderungsprozess zu bewältigen? Und zwar auf der Grundlage unserer bestehenden und ggf. verschlankten Prozesse und mit Rücksicht auf die beteiligten Menschen?“

Traurige Erkenntnis: Wie bei allen Changeprozessen ist bei der Digitalisierung zu konstatieren, dass die meisten Unternehmen einfach noch nicht ihre Hausaufgaben
gemacht haben: Weder Führungskräfte und Mitarbeitende, noch die organisatorischen Strukturen und Prozesse sowie die Unternehmenskultur, oft selbst
nicht einmal die IT-Infrastruktur und die IT-Abteilung, sind bereit, die Digitalisierung anzugehen. Technisch vielleicht ja, aber keinesfalls kulturell. Was ist zu tun?

CEDO-Position auf Geschäftsführerebene einrichten
Die digitale Transformation sollte als umfassender Changeprozess definiert werden. Natürlich muss solch ein Projekt von der Geschäftsleitung und dem Management
angestoßen und begleitet werden. Es geht halt nicht um ein IT-Projekt, sondern um einen das gesamte Unternehmen betreffenden Changeprozess. Ziel sollte sein, alle Prozesse, Strukturen und Rollen so zu redesignen und die Menschen so vorzubereiten, dass das Unternehmen in der Lage ist, den Transformationsprozess
erfolgreich anzugehen.

Darum ist es klug, auf Geschäftsführungsebene mit dem Chief Enterprise Development Officer – dem CEDO – eine Position zu etablieren, mit der sich das Unternehmen eine Organisationsstruktur gibt, mit der sich die digitale Transformation stemmen lässt.

Bei dem CEDO handelt es sich um keine freischwebende Einzelperson, die im Alleingang die Voraussetzungen für die digitale Transformation schaffen soll. Er/sie steht in der Geschäftsführung gleichberechtigt neben den anderen Mitgliedern der Geschäftsführung oder des Vorstandes und den Ressort- und Bereichsleitern. In sein/ihr Ressort gehören die Bereiche, die die Entwicklung des Unternehmens vorantreiben könnten: HR mit Personalentwicklung und die Unternehmensentwicklung selbstverständlich, aber auch die IT; die Unternehmenskommunikation sowieso. IT und HR/PE zusammen in einem Bereich? Nicht ungewöhnlich. Der Autor kennt einige mittelständische Unternehmen, die zu genau dieser Lösung gekommen sind, weil sie die Anzahl der Mitglieder der Geschäftsführung übersichtlich halten wollen; diese sind jetzt für die digitale Transformation besser ausgestattet, wenn sie denn dieses Potential nutzen.

Entscheidend ist, dass der CEDO – gemeinsam mit seinem Team – die Voraussetzungen schafft, dass dem gesamten Unternehmen die Transformation gelingt. So sendet die Geschäftsführung überdies das Signal aus, dass Change nicht eine einmalige Sache ist, sondern ein Dauerzustand, weil sich mit den immer neueren digitalen Innovationen permanent überraschende Veränderungen im Markt, bei den Kunden und den Konkurrenten ergeben, auf die das Unternehmen reagieren muss. Der CEDO ist Change Agent, dessen Tag-und-Nacht-Beschäftigung darin besteht, die notwendigen Veränderungen zu erklären, Anhänger zu gewinnen und die Entwicklung Schritt für Schritt voranzutreiben. Und das auf eine Weise, dass die
Menschen folgen wollen und können.

Verbindungsstellen statt Schnittstellen
Eine der CEDO-Aufgaben muss aufgrund ihrer Bedeutung hier näher ausgeführt werden: Er/sie muss die Konsequenzen der digitalen Transformation für alle internen Prozesse durchdenken und das Silodenken in den unterschiedlichen Abteilungen beenden. Er/sie denkt und handelt ganzheitlich und prüft, welche Anpassungsprozesse in Führung, HR, Vertrieb, Marketing, Innovation/Entwicklung, Service und Logistik und in der IT notwendig sind, um die digitalen Herausforderungen zu meistern.

Silodenken in diesem Kontext bedeutet, dass jede Abteilung für sich überlegt, was notwendig ist, um mit den anstehenden Aufgaben fertigzuwerden. Eventuell werden noch die gemeinsamen Schnittstellen oder Berührungspunkte beachtet. Ein ganzheitlicher Ansatz allerdings fehlt. Ein CEDO geht anders vor: Er/sie holt die entscheidenden VertreterInnen aller Abteilungen an den runden Tisch, um im Zusammenhang Transformations-Impulse zu setzen. Dazu führt er/sie ImpulsWorkshops durch, die den kreativen Ideenaustausch fordern, ermöglichen und fördern. Silodenken ade! Dazu gehört, dass die Beteiligten die Folgen einer Veränderung im eigenen Bereich für die anderen Bereiche ins Kalkül ziehen. Es gibt eben nicht nur Schnittstellen oder oberflächliche Berührungspunkte zwischen den Abteilungen, sondern existentielle Verbindungsstellen. Darum entwickeln und realisieren CEDOs mit ihren Teams Vernetzungsstrategien – mit der Konsequenz, dass sich die einzelnen Transformationsaktivitäten und -maßnahmen zu einem runden Ganzen fügen.

Gemeinsames Selbstverständnis entwickeln
Letztendlich geht es darum, unter Mitwirkung der Abteilungen ein gemeinsames Selbstverständnis und einen Umsetzungsplan zu entwickeln und festzulegen, an
dessen Ende die Kompetenz steht, mit vereinten Kräften die digitale Transformation zu managen. Das bedeutet: Ziel ist nicht der digitale Veränderungsprozess an sich und um seiner selbst willen, sondern die Beantwortung der Frage, wie der Weg dorthin gemeinsam, strukturiert und gut vorbereitet beschritten werden kann. Welche Schritte bewirken, dass der Transformationsprozess dazu beiträgt, die Unternehmensziele zu erreichen?

Natürlich wird insbesondere der IT-Abteilung einiges abverlangt. Denn sie soll ja nicht länger der Träger des Entwicklungsprozesses sein, sondern eine mehr dienende Funktion übernehmen. Gerade die IT-Verantwortlichen müssen umdenken und lernen, sich in den Dienst der digitalen Transformation zu stellen. Genau so aber auch die HR-Mitarbeiter.

Die Aufgaben des CEDO
Das Credo des CEDOs und seines Teams lautet: „Nicht überstülpen und aufzwingen, sondern erläutern, anpassen und mitnehmen!“ Aber darin erschöpfen sich die Aktivitäten natürlich nicht:

• Wenn sich Unternehmensziele und -strategien und organisatorische Prozesse oder Strukturen ändern, dann ändern sich auch die Rollen von Mitarbeitern und die Anforderungen an die Mitarbeiter. Darum gehören Personalentwicklung und Organisationsentwicklung zusammen.
• IT wird zu ICT, das heißt zu „Information and Communication Technology“. Schließlich ist die Informationstechnik am Ende nur das Mittel, die Kommunikation im Unternehmen und zu Kunden etc. insgesamt zu optimieren.
• Personalentwicklung, Organisationsentwicklung und ICT müssen sich in allen Projekten aufs Engste abstimmen und zusammenwirken.
• Dem CEDO untersteht auch das Projektbüros, von dem alle Changeprojekte koordiniert werden. So kann er dafür sorgen, dass alle internen Projektleiter, die externen Berater und alle sonstigen Experten, ohne sich gegenseitig aus Angst vor Know-how-Klau abzuschotten, an einem Strang ziehen (Open Collaboration).

Notwendige CEDO-Kompetenzen
Der CEDO muss sich in den unternehmensinternen Prozessen hervorragend auskennen und über den Tellerrand der unternehmensinternen Abläufe hinausblicken. Darum könnte ein externer Berater als Sparringpartner des CEDO notwendig sein.

Des Weiteren verfügt er über die kommunikative Kompetenz, den Informationsfluss zwischen allen Beteiligten, Betroffenen und Entscheidern aufrechtzuerhalten und zu garantieren. Eine nicht zu unterschätzende Fähigkeit besteht in der Visualisierung – konkretes Beispiel: Der Projektmanager versteht es, die Verbindungen zwischen den Abteilungen anschaulich und plastisch darzustellen, sodass die Betrachter sofort die Vernetzung, Abhängigkeiten und Zusammenhänge zwischen den Abteilungen einschätzen und überdies beurteilen können, welche Auswirkungen und Folgen die Aktivität einer Abteilung auf alle anderen hat. Die Beteiligten erkennen „auf einen Blick“ die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Umsetzungsschritten.

Der CEDO ist kompetent, den ganzheitlichen Ansatz der Transformation zu verdeutlichen. Das sorgt für Klarheit, Transparenz und Motivation, weil die Menschen sehen, dass und wie jede Einzelmaßnahme zur Erreichung des Gesamtzieles beiträgt.

Fazit: In der Realität angekommen
Die digitale Transformation darf nicht in die Verantwortung einer traditionellen operativen IT-Abteilung gelegt werden, sie ist eine Aufgabe des Managements, das dazu die Position des Chief Enterprise Development Officers auf Geschäftsführerebene etabliert. Der CEDO bündelt als Change Agent und Projektmanager die Interessen und Aktivitäten der Abteilungen derart, dass der Transformationsprozess einen existentiellen Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leistet.

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Die ersten Aufgaben des CEDO

Sobald die Geschäftsführung die CEDO-Position implementiert hat, sollte der CEDO mit seinem Team die folgenden elementaren Aufgaben angehen:

1. In einem Kick-off-Workshop mit dem gesamten erweiterten Geschäftsführungsteam die Herausforderungen (Chancen und Risiken) der digitalen Transformation für das Unternehmen thematisieren (eventuell mit Hilfe externer Berater) und alle informieren. Dann die Betroffenen zu Beteiligten entwickeln, die sich aktiv an den Veränderungsprozessen mitwirken.
2. Alle größeren Prozesse (Produktentwicklungsprozess, Accountmanagementprozess, etc.) im Unternehmen, die nach ISO-Vorgaben in langen Flow-Charts dokumentiert sind, jeweils zusammen mit den Mitarbeitern in übersichtlicher Form auf einer einzigen Seite vereinfacht darstellen. So sehen die Mitarbeiter, was jeweils ihre Rollen und Aufgaben in den Phasen der Prozesse sind. So wird nicht nur Übersicht möglich, sondern auch das Prozessdenken gefördert.
3. Die herkömmlichen Stellenbeschreibungen abschaffen und stattdessen Rollenbeschreibungen und Zielvereinbarungen einführen.

Die Konsequenz: Das Unternehmen kann die komplexen Herausforderungen erkennen und aktiv angehen, um letztendlich auch den Kulturwandel zu realisieren, der durch die digitale Transformation notwendig bzw. ermöglicht wird.

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Der Autor
Dr. Reiner Czichos ist Experte für professionelles Veränderungsmanagement und arbeitet seit mehr als 40 Jahren als Coach, Berater, Trainer, Moderator, Organisations- und Personalentwickler sowie als Autor. Unter dem Motto „Das einzig Stabile ist die Veränderung – und Veränderung ist Fortschritt“ wendet er sich an Unternehmen, die unter Veränderungsdruck stehen. Mit Hilfe seiner langjährigen Erfahrung zeigt er Führungskräften und Mitarbeitern, wie sie erfolgreich Changeprozesse implementieren können. Seit 2016 ist er Lehrbeauftragter an der Donau-Universität Krems (Universität für Weiterbildung) und dort als „Co-Leader Praxis im Transdisziplinären Lab für Sustainable Digital Environments“ tätig. Seit 2019 ist er neben seiner Berater- und Coach-Rolle als Faszilitator (Moderator, Manager und Autor) im Forschungsprojekt „Digitale Daten als Gegenstand eines transdisziplinären Prozesses (DiDaT)“  http://www.didat.eu/startseite.html für das Forschungsgebiet „KMU und Digitalisierung“ tätig.

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Ziehen Sie die Konsequenzen aus der Krise

Was Ihre Mitarbeiter und Sie aus der Krise lernen können

von Dr. Reiner Czichos

Die Führungskräfte aller Ebenen stehen vor einer gewaltigen Herausforderung: Neben dem Krisenmanagement müssen sie mit strategischem Weitblick prüfen, welche Konsequenzen sie aus der jetzigen Situation für die Zukunftsgestaltung ziehen müssen. Denn ebenso sicher wie die Tatsache, dass sich der derzeitige Sturm legen wird, ist nur, dass die nächste Krise bestimmt kommt.

Sie, ich, man darf wohl sagen: Wir alle stecken im Moment „voll drin“ in der Krisenbewältigung. Wahrscheinlich sind auch Sie in Ihrem Verantwortungsbereich derzeit damit beschäftigt, die Krise zu bekämpfen, die Folgen überschaubar zu halten und – vor allem – die Chancen zu nutzen, die uns die Krise zu bieten hat.

Übrigens: Das chinesische Schriftzeichen für „Krise“ ist aus den zwei Symbolen für „Gefahr“ und „Chance“ zusammensetzt.
Und darauf kommt es jetzt an: Vorausschauend die Chancen im Wandel zu erkennen und mit den positiven Aspekten der Krise konstruktiv umzugehen.

Krisenzeiten sind Lehrjahre

Dieser konstruktive Umgang hat nach meiner Erfahrung zwei Dimensionen:

• Zum einen bezieht sich der konstruktive Umgang natürlich auf das aktuelle Krisenmanagement, mit der Bewältigung der jetzigen Situation. Sie müssen mit pragmatisch schnellen Projekten die Veränderungen gestalten, die jetzt für Ihr Team, Ihre Abteilung, Ihr Unternehmen am wichtigsten sind. Schnelligkeit, Flexibilität und Dynamik stellen die Eigenschaften dar, die für Ihre Mitarbeiter und Sie unerlässlich sind.
• Zum anderen sollten Sie die Krise als Lernprozess begreifen. Krisenmonate sind Lehrmonate. Krisenjahre sind Lehrjahre. Ihre Mitarbeiter und Sie befinden sich im Fitnesstraining, im Trainingscamp. Die Krise hat Sie vielleicht auf dem falschen Fuß erwischt, Sie konnten sie nicht vorhersehen und sich nicht darauf einstellen. Alles, was Sie nun lernen und erfahren, sollten Sie als Vorbereitung nutzen, um für die nächste schwierige Zeit gewappnet zu sein.

Natürlich ist es schwer, bei all der operativen Hektik, die durch das aktuelle Krisenmanagement entfacht wird, auch einmal in Ruhe zu reflektieren, welche Konsequenzen für „The day after“, für den Tag nach der Krise gezogen werden müssen. Nach der Krise ist vor der Krise – und nachdem sich die Gewitterwolken verzogen haben, wird es wieder Sonnenschein geben. Aber die nächste Gewitterfront kommt bestimmt.

Wer die jetzige Krise überleben oder sogar gestärkt aus ihr hervor gehen will, muss die Lehren aus der schwierigen Zeit ziehen. Diese Lehren werden branchenspezifisch ausfallen und von Unternehmen zu Unternehmen andere sein. Trotzdem lassen sich einige Punkte festhalten, die wohl die meisten Firmen und so gut wie alle Führungskräfte betreffen. ….

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Bild: ©Robert Kneschke – stock.adobe.com

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Was soll das denn? Eine Inflation von Führungsstilen

von Dr. Reiner Czichos

… eine sicherlich böse Glosse zu Ihrer Erheiterung in „langweiligen“ Führungsphasen in der Corona-Krise …

Blicken Sie noch durch, welche angeblich neuen unbedingt notwendigen Führungsstile es gibt, und warum?

Mir scheint es fast so, dass wir ein Wettrennen von selbst ernannten Führungsexperten erleben. Führungsstile-Marketing. Wollen Sie Aufmerksamkeit, bekannt werden und vielleicht sogar einen Batzen Geld einfahren? Erfinden Sie einen knackigen neuen Führungsstil, finden Sie die richtigen Vermarktungshelfer (Journalisten, Zeitschriften, Konferenzveranstalter, einen guten Ghostwriter, etc.), schreiben Sie effekthaschende Artikel  (wie z.B. diesen hier) und posten Sie möglichst oft in den Social Media. Nennen Sie sich Speaker oder gar Executive Speaker. Mit etwas Glück, ein paar guten Beziehungen und mit einer Beitrittsgebühr, können Sie leicht in eine Speakers-Liste aufgenommen werden.

So können Sie bald auf Veranstaltungen mit hunderten von Personen – die man dann Seminare bzw. Trainings nennt oder sogar Coaching – auftreten und Ihren neuen Führungsstil predigen.

Auf Großveranstaltungen werden Vorbilder vorgestellt. Zum Beispiel ehemalige Sport-Stars – selbst Mönche -, um über Führung zu banalisieren. Führungskräfte werden zur Selbstoptimierung aufgerufen.

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Ein Plädoyer zur Großzügigkeit bei Meetings, Workshops und Seminaren

Wer versteht noch, dass sich Unternehmen, immer noch zurückhalten mit größeren Meetings oder Workshops oder Seminaren, wenn man die Bilder vom EU-Gipfel gesehen hat?

Die große EU-Konferenz der Staatschef Mitte Juli in Brüssel zur Entscheidung über die Corona-Milliarden haben es doch gezeigt: Es geht!

Über 4 Tage haben die Staatschefs mit ihrer jeweiligen sicher 2-stelligen Entourage tagsüber und sogar nachts getagt. Auch wenn manche, wie berichtet ihren Anstand nicht so recht bewahrt hatten, haben aber wohl alle den nötigen Abstand eingehalten und wenn es dann doch zu nahe wurde, die Masken aufgesetzt.

Das kann doch wohl auch DAS Vorbild/Modell/Muster für Unternehmen sein!

Es geht! Man kann viele Personen in Veranstaltungen zusammenbringen, wenn man sich an ein paar selbstverständliche Regeln hält. Oder hat man etwa schon von einer Corona-Neuinfektion beim/durch den EU-Gipfel gehört? Nein!
Jetzt werden viele sagen: „Wir haben in unseren Gebäuden nicht so große Räume und nicht so viele weitere Räume wie die in Brüssel.

Stimmt!
Bürogebäude wurden wie Hotels und Flugzeuge designed nach dem Prinzip, möglichst viele Menschen auf möglichst wenig Quadratmeter unterzubringen. Fast könnte man sich an die Diskussionen bei der Stallhaltung von Tieren erinnern, wie viele Quadratmeter eine Kuh im Stall mindestens braucht, damit man noch sagen kann, das sei artgerecht.

Stimmt!
Büros müssen größer werden, großzügiger. Weg mit den Cubicles! Aber das dauert, bis die Gebäude umgebaut sind.

Ich fordere Sie also hiermit nicht nur zum „Thinking-out-of-your-Box“ auf, sondern auch zum „Thinking-out-off-your-Building“.

Schauen Sie mal auf die aufgeführten Alternativen (zu den herkömmlichen Meeting-/Work-shop-/Seminarräumen in den auf Effizienz getrimmten Bürogebäuden bzw. Business- oder Seminar-Hotels).

Das unten sind Alternativen, in die man nicht wie bisher üblich auf möglichst wenig Quadrat-meter möglichst viele Personen aus Effizienzgründen reinquetschen sollte -, sondern in denen man den Rauuuum für raumgreifende Gestaltung der Veranstaltungen nutzen kann und sollte. Mindestens 10 m2 pro Person statt wie üblich maximal 4 m2 pro Person.

Tischinseln (wie die runden Tische in Bankettsälen) verteilt über den Raum statt U-Form oder Schulter-an-Schulter-offene-Stuhlkreise.

• Stadthallen/Mehrzweckhallen
• Sporthallen
• Schwimmhallen
• Bankettsäle in Hotels
• Messehallen
• Werkhallen
• Lagerhallen
• Kinosäle
• Festzelt
• Ja, sogar leerstehende Kirchen

Die stehen leer, denn „dank“ Corona dürfen keine größeren Veranstaltungen stattfinden. Die standen und stehen aber auch sonst übers Jahr verteilt die meiste Zeit leer. Und das wird auch nach Corona so sein, wenn sie ihre üblichen Veranstaltungen wieder durchführen dürfen. Da sind immer Lücken von vielen Tagen/Wochen.

Man könnte Meetings, Workshops und Seminare in solche Locations verlagern. Aber … das sind halt keine angesagten durchgestylten Event Locations. Da muss man bzw. da darf man improvisieren und ganz neue Erlebnisse schaffen.

Die meisten dieser Locations haben die neuen möglichen Geschäftsmodelle noch nicht erkannt. Ergreifen Sie doch selbst die Initiative.

Damit kein Missverständnis aufkommt: Mir geht es hier nicht darum, als „Speaker“ die Hallen mit möglichst vielen Leuten vollzustopfen und hunderte von Personen zu beschallen. Ich schreibe hier über Meetings, Workshops, Seminare mit vielleicht 12 oder maximal 21 TeilnehmerInnen.

Das verlangt von den Unternehmen und den VeranstalterInnen bzw. TrainerInnen und ModeratorInnen weit mehr Vorbereitung, Organisation und Überlegungen, wie man die ungewohnt weiten Räume am besten gestalten und nutzen kann.

Mögliche Einwände … und wie diese sich selbst entkräftigen:

• Die Miete pro Tag für eine Stadthalle ist natürlich einiges höher als wenn man 12 Personen für eine 2-tägige Veranstaltung in einen 50m2 großen Raum in einem angesagten Hotel einpfercht. Der Unterschied wird ein paar hundert Euro sein. Aber das Geld hat man schon dadurch eingespart, da sich die Bürokosten durch Homeoffice reduzieren bzw. auf die MitarbeiterInnen verlagert werden.
• Man kann sich abends nicht einfach mal in die Hotelbar und in das Hotelrestaurant „fallen“ lassen, um im Team zu „feiern“. Aber wozu gibt es Catering-Services? Die können weit mehr als Buffets aufbauen.
• Und wer sagt, dass alle im selben Hotel übernachten müssen? Oder dass man nicht abends nachhause fährt, wie wenn man aus dem Büro nachhause fährt, und am nächsten Morgen wieder zurückkommt?

Hier sehen Sie meine Liste mit den Locations, in denen ich schon Workshops/Seminare durchgeführt habe (sicher sind mir einige bereist entfallen) … weil ich schon immer Wert darauf gelegt habe, Rauuuuum, Gestaltungs-Spiel-Raum, zu haben und zu nutzen.

Ich könnte Ihnen hier über jede dieser „Tagungen“ eine Geschichte erzählen und Ihnen die Meeting-Designs und die „Regiebücher“ vorstellen. Das würde aber hier viel zu weit führen.

• Stadthalle in Leon-Rot
• Stadthalle in Leimen
• Stadthalle in Wiesloch
• Messehalle in Sinsheim
• Messehalle in Stuttgart-Zuffenhausen
• Nürnberger Meistersingerhalle
• Theater in Bad Reichenhall
• Holiday Inn in Schwabach
• Stadthalle in Diablerets (CH)
• Tennishalle in Saalfelden (A)
• Theater in Saalfelden (A)

Gerne würde ich Ihnen am Telefon oder in einem persönlichen Meetings Näheres dazu sagen, wie man Meetings, Workshops, Seminare in solchen Locations gestalten kann, was es dazu braucht, etc.

Interessiert?

Rufen Sie mich an: 0049 / 172 8975792, schicken Sie mir ein Mail: ctnmuenchen@t-online.de oder nutzen Sie das Kontaktformular unten.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr Dr. Reiner Czichos

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Der Beitrag Geht doch! erschien zuerst auf Dr. Reiner Czichos.

Premiere für das Edler&Stiegler Special Workshop-Konzept in Zusammenarbeit und mit wissenschaftlicher Unterstützung durch Dr. Reiner Czichos.

Impulsvorträge, Gruppenarbeit, Diskussionen, Erfahrungsaustausch – ein voller Erfolg und Beweis dafür, dass man in einem 4-stündigen Workshop auch remote sehr konstruktiv und lebendig zusammenarbeiten kann.

Vielen Dank an die teilnehmenden Führungskräfte für euer tolles Feedback! Zusammengefasst:

• Es war bemerkenswert, wie viel Energie, Erfahrung, Wissen und Beispiele von Reiner Czichos und Robert Beckenbauer eingebracht wurden.
• Das Experiment ist sehr gut gelungen.
• Durch die Arbeit mit der Kamera wurde alles interaktiv und sehr lebendig – tolles Setup.
• Reiner und Robert haben stark mit Visualisierung gearbeitet, Themen am Flip Chart entwickelt und komplexe Fragestellungen bildhaft dargestellt, um Sachverhalte zu erklären– sehr anschaulich!
• Die Gruppenarbeiten haben gut funktioniert.

Vielen Dank an SL-PICTURES.DE (Liveproduktion) für das tolle Setting. Vielen Dank an csi Entwicklungstechnik für die tollen Räumlichkeiten.

Melden Sie sich jetzt an: zu unserem Workshop Angebot

Details zum Online-Workshop 

Agenda des Online-Workshops 

In unseren Workshop möchten wir Anworten zu folgenden Fragen mit Ihnen erarbeiten

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